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活塞式气动马达价值不同,营销策略亦不同

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内在价值型客户(即:交易、产品价值型大客户):对这些客户来说,价值就是产品本身。他们注重成本因素,并对产品有很深的了解。内在价值型大客户知道如何使用产品。活塞式气动马达他们将产品或服务视为可以被竞争产品轻易取代的同质产品。他们希望费用价格能够尽量合理,或在采购方面获得便利。

1、提出交易数量高的商品;

4、改变销售渠道与中介人的数量;

5、不做这个项目,保持公司的定位;

6、推荐新的产品;

外在价值型大客户(亦:附加价值、顾问、咨询型大客户):这些客户不仅注重产品,还包含产品的增殖服务、产品的价值或解决方案等等式外部因素。对他们来说,价值不是产品本身所固有的,而是存在于如何使用产品上。他们对产品方案和应用感兴趣,认为销售队伍能为他们创造出大量的新价值,而他们也会为建议和帮助额外付费。他们希望销售人员能为他们的需要和方案提供新的见解,并愿意为找出客户化的方案而与销售人员合作,并投入时间、精力和费用。

1、利用项目团队来发展作用;

2、越早越好(教育客户);

3、发展内部的SPY(教练买家);

4、发现能影响买家的人;

战略价值型大客户(亦:战略伙伴、企业、资源互补、合作伙伴型大客户):这些客户要求非同一般的价值创造。他们想要的远远超过了供应商的产品或建议,还想进一步利用供应商的核心竞争力。战略价值型大客户对其组织内部进行深度变革保有准备,其战略是与选择的战略型供应商建立起密切的关系,并得到最佳利益。

1、想方设法为他创造非一般的价值;

2、给他们提出超出他们计划的建议和合作方案;

3、在不影响公司发展的情况下,提供他尽可以提供的资源;

4、平等相处,和气生财;

对于战略价值型客户,必须要协同公司内部的高层一起来协调,因为资源互换往往不是销售顾问能够决定的。在此需要特别注意的是双方高层之间的互动以及资源的合理互补。

内在价值型客户

外在价值型大客户

战略价值型大客户

A林森位是很有进取心的运输公司老板。客户告诉他公司销售部门,“不要派你的销售人员到我这儿来,把你的报价送过来就行了。你的报价最好尽快送来,价格还要便宜。因为在我的门外有十几个推销员,如果他们的报价比你们快,价格比你们低,运输损坏担保更优惠,运输速度更快捷。我们之间的生意就要被他们抢走了。”

B韩淘是一个新成立的新型材料水泥公司销售总监。他讲了一个完全不同的故事。“我们的水泥是最棒的,但是还有很客户并不真正熟知我们的产品,所以我们的客户需要很多帮助。我们办公室的每个人都按自己的方式行事。我们没有统一的程序,而且我们没有公用的信息系统。如果我们的人准备和客户每个办公室合作,帮助他们采取一致的行动,保持联络,给我们的客户一些优化建议。那客户会和我们签下很多业务。”

C与上述两规模相同,是一个工程机械单位,而他们的客户正寻找一种不同的关系。“我们想要的,”客户告诉他们销售人员,“你知道我们不可能自己购买工程设备,因为这会大大增加我们的区域成本,所以我们希望进行战略租赁。因为在你们这个地区我们会周期性的拓展业务。所以如果可能希望你们会将产品带到我们的办公室;你们会与我们一起研究如何为我们节省开支,并加快建设进程,帮助我们早日投产。我们希望你们报价迅速,及时配制,服务服务范围广,以便可以及时维修,当然这有些超出任何人的想像。不过你们做不到,你们的对手就会帮你们做到。我们需要你们的支持,而且我们对你们的营销人员进入我们内部规划过程感兴趣。”

好了,案例讲完了。如果告诉你这三家公司的客户其实是同一家公司,你会有什么感触呢?中国石化燃料油品公司是这三家公司是最优质的大客户。然而中石化面对每一个卖家想要得到的是完全不同的关系。所以站在这三家公司的角度上,传统的以规模划分的方法会将每一种客户都视为重要客户。根据其规模和业务量,他们会得到大致相同的销售投入。而且重要客户销售团队会用十分相似的方法将产品出售给他们。但是,由于客户各方面的价值需要如此不同,很显然,对重要客户使用同一种标准的销售方法是不正确的。

你是否已经分清楚ABC客户分别对哪三种大客户类型了呢?

经过思考我们很容易发现,A面对的是内在价值型客户,他们认为价值仅存在于产品本身,销售队伍不能增加任何价值。而B面对的客户希望销售队伍能创造出真正的价值,而且他们的建议很受欢迎。这是典型的外在价值型客户,他们是从产品的外部着眼,并为销售人员增加的价值支付更高的价格。C的客户寻找的是远远超出产品的东西,并且想得到战略价值型的关系。在这种关系中,销售人员和客户的界线完全被重新定义,因此C客户为战略价值型大客户。

内在价值型大客户的特征在于其标准项目非常清楚,很容易取代。此类客户与产品供应商之间通常保持买卖对立的关系,希望能够一次达成交易。他们不需要销售人员的意见,认为其没有多大价值。内在价值型大客户关心的是价格,获取货物的方便性以及交易反映速度的快慢。与内在价值型大客户做生意,成功的秘诀在于见到他们的决策者。

附加价值型大客户的区分特点在于其希望得到量身制裁的服务和有区别的对待。他们与产品提供者之间的关系是以利益为基础的客户-顾问式的合作关系。他们的销售特质在于解决问题,问题的严重程度,解决的是否符合需要,价格和绩效的比较是他们关心的焦点。与附加价值型大客户做生意的关键在于发展客户内部SPY,找到影响力买家。

战略伙伴型大客户的特点是需要差异化的战略互补。其与产品提供者之间保持着战略伙伴的合作关系,而在时间特性上表现为资本深入、股份合作和利益共享。战略伙伴型大客户以团队销售为主,关注购买过程的战略性。与他们做生意的成功秘诀在于高层之间的互访。

从三种类型大客户的特点出发,能较为快捷地区分大客户类型,促成交易的成功。而成功区分客户类型后,典型的销售队伍是如何处理不同客户(如案例中提及的三种客户)的价值需要的?

如果像大多数销售职能部门一样,销售投入只根据客户规模来分配,那会引起很多问题。专为大客户提供服务的销售团队通常对那些内在价值型客户投入过多的资源。正如我们所见到的,许多客户,不论规模是大是小,都不想也不愿为前来销售的人投入过多的时间。

由于投入了不必要的销售资源,价值被浪费或破坏掉了。对供应商来说,这是很不经济的。因为供应商投入了多于客户所需的销售力量,使价值被白白浪费。然而,虽然毛利下降,但由于投入的销售力量较多,很少会造成业务的丢失。相反,销售力量投入不足往往会失去业务。如图1-2所示,在采购过程中,当客户可能准备投入相当多的时间和资源时,如果某个供应商没有提供同等水平的销售投入,那他很容易受到竞争对手的攻击。而那些与客户的投入相当或超出了客户投入的竞争对手可能会赢得业务。

专为小客户服务的销售队伍也存在相似的价值错位的情况。通常按规模划分的模式断定小客户只需投入较少的销售精力。然而,那些属于外在价值型采购者的中、小型客户经常会在谨慎的采购过程中投资,并准备为销售队伍所给予的建议和帮助慷慨地付款。由于以规模划分的销售队伍通常不是为中小型客户设计的,因此不存在能使销售人员进行资源投入的机制,而这种资源投入是他们发挥价值增值作用所必需的,从而失去了创造和获得价值的机会。但是,如果面向小客户的销售队伍对其外在价值型客户的投资过少,那很可能会对那些花最小的精力去寻找最便宜的途径获得产品的内在价值型客户投资过多。

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